保利发展撤并成本管理中心 2022房企供应链管理呈四大趋势

来源 | 优采平台

图源 | 图虫创意

尽管组织变革是常态,但冻编、管理费压缩、裁撤合并业务单元,一系列动作仍被看作房地产企业“节衣缩食”和打造“战时氛围的“过冬”发展策略。

转变黄金时代的惯性思维方式,央企也不例外:12月29日,保利发展控股集团股份有限公司(简称:保利发展,600048.SH)连发两则公告,董事会全票审议通过了《关于公司组织机构调整的议案》。调整后的设置为:董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、地产管理中心、产业管理中心、产品研发中心、财务金融中心、数据共享中心、风险管理中心、人力资源中心、党群办公室、纪检监察办公室、党委巡察办公室。

相较于此前,部分中心职能叫法有所调整,新增加了产业管理中心,而成本管理中心和战略研究院都未在新的架构中。组织优化,被视为最直接的预警行动。

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年度指标整体完成率偏低

“低增长”求稳

根据中房网监测,1-11月份典型房企销售目标完成率整体超过八成,这一指标低于最近四年同期水平。截至11月末,在监测的51家房企中,有超过八成的房企销售目标完成率不及90%,年末去化有待冲刺。

而2022年行业发展定调业已明确――住房和城乡建设部部长王蒙徽指出,房地产“高负债、高杠杆、高周转”的开发经营方式不可持续“大量建设、大量消耗、大量排放”的城乡建设方式不可持续,以保交楼、保民生、保稳定作为首要目标,以法治化、市场化为原则,妥善处理个别房地产企业房地产项目的逾期交付的风险――“稳”成为未来住建领域的关键词。

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房企竞争管理红利

超20家调整架构

盘点多家地产公司年内动作,在总部层面,重在围绕缩短总部管理链条、精简总部人员、整合相近职能部门方面;在区域层面,则以深耕和创新为目标,新增、裂变、合并并行。

万科:总部大生产业务“剥离” 集团偏重战略统筹和资金运营

2020年12月,万科总部对大生产职能进行剥离,包括设计、招采、成本、工程等部门,搬至上海,组建“研究与开发专业工会”,由上海区首张海兼任负责人。2021年6月,“研究与开发专业工会”正式改组为“开发经营中心”,定位从协调机构转为业务管理机构。该中心负责地产开发业务的专业能力建设和业务发展。

2021年9月,万科成立开发经营本部,负责七个区域事业集团、海外事业部以及长租公寓事业部的经营和管理。

过去,万科集团总部就是万科地产总部,剥离大生产职能后,万科集团将更偏重于战略统筹和资金运营。

华润置地:精简大区 保留集采和战略品类500万以上的单项采购审批

组织定位由“总部做专、大区做强、城市做实”调整为“总部做专、大区做精、城市做实”。

调整后,华润置地总部共设16个部门,包括:增设科技创新部,落实生产科技化、产品智慧化、数据资产化,做实科技赋能职能;针对销售物业,总部生产条线管理直接穿透城市公司,目标成本、重点项目方案设计等审批总部直接对接城市公司;工程巡检和工程技术支持由总部直接覆盖城市公司等。

同时,大区部门由13个精简为9个。比如,大区合约管理部与采购管理部合并为合约管理部。其中,大区取消销售物业的成本管理职能,仅保留招采商务对接职能;大区加强商业综合体成本管理;单项采购对城市公司进一步授权,大区保留集采和战略品类500万以上的单项采购审批。

旭辉:区域集团化 新立华中区域深耕湖南湖北市场

自2017年旭辉提出“区域集团化”战略起,经历了组织架构从扩张到收缩的转变,2019确立“大平台+小集团+项目集群”模式,管理权限下放至区域公司;2020年进行组织架构再调整,旭辉已陆续设立东南、江苏、皖赣、上海、西南、华北、山东共七个区域集团,12月初,旭辉再次整合区域公司,控制合理的管理半径,以更好地输出“区域深耕”战略,华中区域集团将是第八个区域小集团。

龙湖:集团赋能 新增4大战区

2021年7月,龙湖集团宣布调整组织架构,将地产航道独立,并将集团总部更名为集团赋能平台。战略发展部与客户及市场研究部合并为战略研究部,集团总部将设立多项职能。8月龙湖新增“四大营销”新战区:即“华北战区(含成都),华南战区(含重庆),华东战区,华中战区。打破龙湖多年来的“总部――城市公司――项目”的扁平化两级管控。同时,将海南公司与南宁公司合并为海广公司。

至此,龙湖在集团层面形成地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修6大航道。

弘阳:合并3家区域公司

弘阳地产区域架构由原来的10个区域公司合并为7个区域公司。其中,南京区域合并苏中区域;中原区域分拆,西安并入西部区域公司,郑州并入华中区域公司;皖赣区域合并鲁淮区域,成立鲁皖区域公司。至此,弘阳地产组织架构中新的7大区域公司为:南京区域公司、苏南区域公司、浙江区域公司、华中区域公司、鲁皖区域公司、西部区域公司、广东区域公司。

除上述代表企业,2021年,无论规模大小,已有超20家房地产企业公开披露了组织架构的调整。

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大生产时代

供应链管理四大趋势

企业组织变革与各组织单元贡献力的评估正相关。

具备“制造业”基因的房地产企业,全景开发中成本管控从启动到竣工备案是重要条线,供应链体系则是保质量、交付效率的“后勤部队”,成本采购无疑应被视为大运营生产的重要组成部门。

新形势下,房地产企业严控综合成本,总部赋能职能更强,重视精简和区域深耕,供应链管理部门职能又该如何迎合这一变化?优采平台综合行业资深从业人员观点总结四大发展趋势。

趋势一:职能整合大势所趋

专业部门的过度细分会导致内耗增加,精细化管理需要系统性思维,适度整合应是目前行业的管理趋势,整合后有利于提升运作效率,简化管理,做精做新。

招采人作用不仅仅是谈判、采买,还涉及供应链金融、计划、质量、供应商管理、项目管理(偏制造行业也还涉及仓储和物流)的成本控制动作。规范成本招采的技术指标不明确,规避偷工减料、围串标、各个项目各自为战不统一等现象,且地产各个业态标准化逐渐提高,从而大幅度的降低成本,各个公司集团化,变更组织架构是大势所趋。

趋势二:集团总部职能精简 做好"统、建、监、考"

总部成本招采在当前传统地产开发下行周期内面临的最大问题,就是供应链企业信任的培育与在此周期内供需双方风险共担、搀扶同行、异业共营机制的建立,逐步迈入稳增长的常态化发展轨道上来。

同时,总部成本招采应做好统、建、监、考(建章立制、指导、监督和考核),侧重于集团采购及成本能力的提升,同时提升专业及横向能力,横向积极参与降本优化,积极组织启动更换备选新单位,拓展供应商资源保障工程如期开工,交付。

关于具体业务比如全国通用材料的集采,可授权至区域。集团对区域的管控、考核,同时也要给予区域招采支持和帮扶,当下形式积极推进、解决项目的实际问题。

趋势三:区域公司要做强做实,做好做快

总部成本招采与区域招采之间依然是管控和支持的关系。

目前部分地产集团已调整加大区域及城市公司授权,集团做好裁判员、教练员,区域公司及城市公司做好运动员职能。

区域应侧重于集采的组织和落地协调,并给予城市公司指导。区域招采应做到熟悉市场、做材料专家,做好做快,及时完成工程需求,完成单位定标进场,及时更换无法达标的供应商,而面临市场的大环境,更要提高专业的和拓展资源的深度,积极完成招采任务,还要积极配合项目协调供应商的相关问题,满足时区域和项目的需要。

同时,更要提高招采项目的专业程度:

标前:核实立项计划的准确性(周期和数量)材料设备类产品需要了解行业起源、成品构成、单价组成占比、行业品牌定位、相应原材料价格走势、行业和国家的各项技术指标、现场出现的问题归类、相应供应商分级分类、目前公司招标定位。

标中:规范招采资料准确性且熟悉每一个招标项相应的谈判策略。

标后:合同履约过程中巡查、供应商评估和分级分类。

趋势四:供应链管理人员增强“跨界”思维 做多面手

产品力的塑造与企业采购供应链体系的搭建息息相关,各级成本招采管理者须加强自身跨界思维,具备多种专业综合管理素能,适应职能部门合并所带来的专业要求,须为生产经营服务和助力营销变现。

如地产企业寻求多元化发展过程中,积极探索和尝试生产建设、工矿制造、物业存量经营、资产管理轻资产输出、医疗教育科技养老等板块的创利能力,协同非房开发赛道经营管理的强势崛起,为其提供支撑,同时联动行业平台组织实现管理经营输出。可尝试通过各种途径了解其他行业供应链模式,如IT、冷链、农业、机器人、汽车等,“跨界”学习。

总的来讲,地产行业逐步在向精细化管理和高质量发展迈进,供应链管理承担更重要责任,企业需要懂成本、懂技术的多面手人才。对供应链管理部门从业者来说,提升供应商资源整合能力,尽快从“甲方”思维中转变过来,根据企业特性精准高效匹配资源,做到供需双赢,同时不断提升专业能力,才能在组织变革中,告别焦虑,主动应变。

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