观点|物业,在管楼盘缘何为同行所“抢”

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坐标上海,物业服务企业“保盘”不知何时成为企业老总们关心的话题,法律服务业务也逐渐多了不少“保盘”“抢盘”的非诉讼和诉讼服务。成功亦有,失败亦有,“保”与“抢”成为行业现象,甚至成为行业的突出问题,作为物业服务企业,楼盘被“抢”既是故事也是事故、既是江湖也是现实。在这种行业背景下,不仅物业服务企业忙着保盘,政府房管部门也忙着规范,物业管理行业协会亦忙着协调。

在惨烈的“抢盘混战”中,本律师凭着自己对行业的一点理解,就企业楼盘如何不被“抢”的话题谈一些自己想法,一孔之见,只求对企业规范经营、行业规范发展、减少恶性竞争尽点绵薄之力。

物业服务企业正常在管的楼盘被“抢”,原因非常复杂,住宅楼盘被“抢”有相同、相似的原因,但是大多又各有不同,本律师将常见的原因进行罗列,同时也提出自己的一些不成熟的对策,与各位行业同仁分享:

情形一

物业服务企业长期服务不到位,业主形成“积怨”,物业服务企业被解聘成为必然。这种情况大多是一些属地的物业公司,原来靠同为一家的房地产开发企业取得物业管理权,但是由于管理模式老化、现场管理人员服务意识差,服务品质不佳,以及因物业服务费维持在前期管理阶段的价格,无心提升甚至维持交付初期服务品质等原因,根本无法匹配业主日益增加的物业服务诉求。

针对这些楼盘,物业公司应当根据业主诉求,在物业管理费允许的范围内,尽量提高物业服务水平,维持一定服务水准,有条件也可以依法依规适当增加物业管理费。针对不断出现的业主诉求,物业公司应当多与业主沟通,不能将“管家”与“主人”的角色倒置。物业公司可以依靠自己先天的政府关系优势,多为业主争取一些利益,依靠自己与开发企业的“上下级”关系,在物业用房、会所等方面依法维护业主利益,协调开发商做好“保修期”后时代的维修工作,而不能只顾开发商和自身利益,将自己摆在业主的对立面。

情形二

小区个别业主诉求未得到满足,某个或某几个业主成为炒掉物业服务企业的“引擎”。从一定意义上讲,只要物业公司不是服务太差引起公愤,大多数小区炒掉物业公司的行为都只代表个别业主的意志,而非大多数业主意志。当少数要求更换物业公司的业主主导了业委会,便成功“带起了节奏”,更换物业公司几成定局,其根本原因在于大多数业主对小区的物业管理并不关心,如果没有少数业主正面或反面的引导,小区业主通过投票表决更换物业公司,回票数量根本达不到法定业主投票人数和面积的要求。

物业公司比较“倒霉”的是遇到几位,甚至一位特别“难对付”的业主,小区绝大多数业主对物业公司的服务没有意见,但是正是这几位或一位业主一定要换物业公司,成天在业主群里、公众号里晒物业公司服务如何不到位的照片及各类服务差的“证据”,这种情况下物业公司大多会比较被动。针对这类情况,物业公司一方面要加强项目现场的服务水平,让业主切切实实到感受到物业的真诚服务,另一方面就是通过各种方式与这些意见大的业主进行沟通,除非物业公司准备撤场,否则绝不应将个别业主视为“反对派”。物业公司应当直面问题,直面业主,通过公司各个层面与业主的沟通,加之优质的服务,大多数情况下还是可以化解危机的。根据本律师遇到的情况来看,大多数物业公司均存在沟通不足的情况。如果关系已经是“猫和老鼠”之间的敌对,个别业主(业委会)出于私心或其它目的,铁了心要更换物业公司,那么物业公司只能争取其它更多的业主,并与政府主管部门进行沟通,从维护社区稳定的角度出发,争取各方支持,尽量不要启动更换物业公司的程序。

情形三

小区责任人、管家、客服等等物业公司人员与业主和业委会沟通不足,明明已经提供的不错的服务却仍被“炒鱿鱼”。有些物业公司的项目经理,特别是一些“老资格”、“等退休”的项目经理,完全不关心业主对服务的感受,只愿意在办公室享受空调,利用公司管理漏洞缺岗、离岗,缺乏与业主的沟通,不关注服务品质的提升,不满足业主的合理诉求(如使用维修资金的流程较慢引发业主不满等),对于业主不合理的诉求亦不能做出合理解释,或直接拒绝解释。

对于不服从安排、服务意识差的项目经理、管家等所在项目,管理人员首先要对其加强培训,树立服务意识;其次,公司职能部门要加强对问题项目的检查力度,进行绩效考核;最后,针对管理差,业主意见大的小区,应适当进行人员调换(但不宜频繁调整),以保证服务质量。

对于与业委会之间的沟通,物业公司更应当重视。与业委会的沟通应当是全流程的,从业委会的筹备前、筹备中到成立后、换届中,物业服务企业均应当时时评判项目管理的风险,不应该将业委会成立与运作看成是业主自己的事情而漠不关心或者将希望寄托在政府部门,希望依靠街道、居委力量选举物业公司。大多数物业服务企业没有一套针对业委会沟通交流的机制,包括沟通方式、沟通内容、沟通技巧、效果考核等,往往出现了“保盘”危机后,才开始临时抱佛脚,到处求助。

情形四

物业服务企业品牌度不足,服务略差,业主为了房屋保值、增值而更换物业服务企业。这些物业服务企业在服务上并无明显的不足,但是有些住宅项目定位较为高端,相较于大型知名物业服务企业来说,现在的物业服务企业知名度不足,再加之有些服务内容和方式与品牌物业企业或多或少存在差距,部分业主,特别是一些年轻业主,对物业公司的品牌要求较高,会因此萌生更换物业公司的想法并付诸实施,有的甚至直接打出“为了房屋增值更换物业公司”的口号。

这种情况对于老物业来说,处理起来确实有一定难度,毕竟企业品牌无法一时完成蜕变来迎合业主需求。物业公司所能做的是尽最大努力对标头部物业服务企业,尽可能提升现场服务水平。当然,客观来说,受制于过时的管理模式、管理人员的年龄结构和行为模式,这种变化也有非常大的难度。从与业主沟通的角度来说,老物业有着与业主更为熟悉的人脉优势,可以在提升服务的同时,加强与业主、业委会沟通,充分说明自己物业提供的服务相较与大型品牌物业而言,灵活多样,亦可以满足业主的切实需求,共同提升小区的品牌价值。

情形五

品牌物业公司自持品牌优势,但管理僵化,无视业主诉求,引发业主不满而被炒。有些物业公司已经明显存在“大企业病”,具体表现为信息不畅、行动迟钝、管理僵化(各类审批流程较慢)、人员懒散、盲目乐观等等。中国小区业主数量多,层次多样,有统一的服务诉求,也有相对个性化的要求,“一个企业、一个模式”根本无法满足业主的合理要求。从市场情况来看,大型企业出于风险管理要求,大多都存在管理僵化的情况,只要业主诉求与公司的管理要求不一致,一律否决。就算能够满足业主某些需求,鉴于信息不畅、流程冗长的官僚作法,即使能够完成也往往是拖沓之至,引发业主极大不满。

在上海一些头部物业服务企业被一些在管小区“炒鱿鱼”(当然也有些是自愿退出的),已经不是什么新鲜事,除了上述“大企业病”的原因外,其它原因还有诸如:为了完成盈利指标,项目人员大量减少;公司项目多,品质管控成为口号,项目管的好与坏,基本取决与项目经理;对当地主管部门合理管理要求不服从,与当地管理部门关系处理差;一些已经上市的物业企业,资本属性过于明显,为了完成各类指标,给业主造成“唯利是图”的不佳印象。

品牌物业的优势不可否认,但是如果不注意上述问题,任其发展,恐怕今后的发展也不容乐观。对大企业来说,只有公司决策层面重视并极力改正这些问题,情况才会有所改变,但事实上也难度非常大。

情形六

一些外资企业、国有企业无法适用项目外拓市场“套路”,无可奈何花落去。从物业管理存量楼盘的市场拓展看,“开疆拓土”的多以民营企业为主,国有企业为辅,这一点在住宅市场更为明显,一些外资企业基本已经不在存量住宅项目上与国内企业进行竞争,且存在流失大量住宅项目的情况。相较民企物业服务企业,国有企业在市场上拓展存量住宅项目时明显存在运作不灵活、竞争力不足的问题,不过近期亦有一些国有物业公司在上海的物业市场拓展上有所发力。

笔者斗胆一言,外资品牌企业在存量住宅项目的竞争上基本大势已去,对于非住宅市场的优势地位也日益减弱,除了一些内资控股的所谓“外资”物企,很难根据中国市场的变化作出根本性的调整。对于国有物业服务企业,优势仍然存在。近几年物业管理市场资本的介入,实际上影响了民营物业企业,特别是上市民企的优势地位,物业服务水平亦有所下降,但是由于国有企业固有的“社会责任感强”的标签,以及物业服务本是民生行业的国家定位,其优势仍然比较明显。有一些国有物业企业,管理规范、服务升级后,也确实在物业管理市场上取得了一定优势地位,为业主所认同。同时,也存在部分国有物业企业人员老化、思想僵化、管理官僚化,确实难以适应业主的需求。我们相信,一旦国有物业服务企业在管理灵活性、服务人性化上有所提升,加之其天然的政府资源优质,服务底线意识,国有企业不仅能保护好自己的楼盘,也完全可以在市场拓展上大有作为。

情形七

物业服务企业在外拓项目的合同期内被炒或到期后无法续签新的物业服务合同。发生上述原因主要在于,一是物业公司与业委会未建立起足够的信任感,本身就是二手承接的项目,业委会为考核物业公司往往会在物业服务合同中设置一年的“试用期”条款。试用期内或者合同到期前,原物业中标时的业委会已换届或大部分业主不满意导致无法顺利续签物业服务合同;二是招投标时物业公司承诺的“条件”未予以兑现,如“带资”条款的履行,小区经理人员的聘用等。由于物业公司内部严格的流程,在入驻后兑现并不像市场拓展人员承诺的那样简单、便捷。三是外来物业服务企业对当地政策、环境、风土人情均不熟悉,导致与业主、业委会产生隔阂。如今物业公司为了拓展市场,已不满足于大城市的竞争模式,一些二三线城市的小区也成了“香饽饽”。在进驻这些“外来”小区前,物业公司可能并没有这些城市的物业管理经验;在中标后或从总部公司调任管理人员,或从当地招聘管理人员,前者对当地情况不熟,后者对公司归属感不强,均为日后物业管理工作埋下隐患四是作为二手项目的承接管理单位,物业公司夹在小区建设单位与业委会(业主)之间,左右为难,物业工作开展困难。这类小区的上一任物业公司往往是建设单位选定的,业委会炒了前任物业,势必会让现任物业公司与建设单位沟通产生一些隔阂,但小区管理实际上又离不开建设单位的配合。五是物业公司主动退场,发生这类情况是综合因素形成的。例如前期招投标利润测算有误,进驻后发现亏损;物业合同条款设置严苛,实际履行困难,容易发生违约等情况。

要解决上述各种问题,建议物业服务企业在开展招投标前期阶段就要做好风险估计以及风险应对计划。在投标前做好预算管理,特别是多种经营方面,要充分考虑当地法律法规、市场价格和业主的接受程度,不能盲目乐观;在面对业委会答辩时不能为了中标承诺一些根本无法兑现的条款;在签订合同时,应当设置应有的底线,不能一味退让;在后续物业管理工作中,尽快融入当地,了解业主真实所需,研究当地政策法规与当地政府建立良好的沟通平台,积极提升物业管理费的收缴率

当然,物业公司被炒鱿鱼,除了上述几种情形之外,可能还有很多其他原因,比如说不适应目前的物业管理招投标制度,项目管理出现严重的安全事故,企业的负面舆论过多等等,但是最为关键的一点其实还是物业管理服务本身问题,认清物业管理服务的本质,真正将业主合理需求放在第一位,加上与业主高水平的有效沟通,物业项目“保盘”也许不是难事

最后,以上拙见,有感而发,可能与现实中的真实桥段有所竞合,纯属巧合,勿对号入座!

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