袁嘉骅与观点对话:招商蛇口商业发展新面貌

观点地产网,半年后,我们再次见到了袁家华,他仍然在位于深圳新时代广场的办公室里,直接俯瞰着海洋世界。

半年前,他刚刚履新,担任业务经理,在招商蛇口“双百计划”中肩负业务发展任务,向我们讲述了离开凯德置地,选择招商蛇口的背后原因,分享了他的心路历程。

如今,经过半年多的深入实践,袁家华对“双百计划”持有招商蛇口房产的任务有了更清晰的规划。

“从3月份开始,我们做了很多事情。首先要把‘双百计划’搞清楚,搞清楚我们要做什么业务。”袁佳说。

这背后主要有四个问题:质量还是数量?重还是轻?基准谁?如何组建团队?换句话说,就是从业务目标、实现路径、参考目标、实施手段等各个方面保证任务的顺利完成。

半年时间,招商蛇口提出了“X商务”发展模式,定义了四条标准产品线:海上世界、招商花园世界、招商花园城市、招商花园。同时积极开发特色IP和独特品牌,如重庆长家汇购物公园、成都招商魔方等将于2022年年中开业。

事实上,袁家华在半年前就向我们透露,招商局管理层正在对产品线和品牌资源进行梳理,包括自身产品线的定位和合作品牌的梳理。

如今,经过半年的努力,公司的发展道路已经逐渐清晰。

质或量,重或轻

“年初,公司提出‘十四五’时期的‘双百计划’。实际上蛇口有100多个楼盘,已经超出了公司的目标。”袁家华首先指出,就招商蛇口而言,商业储备非常多,不算底商等零星物业,目前拥有的商业项目数量已经达到60%以上的目标。

招商局蛇口公示数据显示,截至2021年6月,招商局已实现覆盖全国25个以上城市的商业布局,持有60多个托管商业项目,总体量近400万平方米。未来三年,招商局将迎来业务入市高峰期,全国近30个项目即将开业。

“(数量)可以在一两年内完成。”袁家华说:“不管是通过收购还是征地,这个目标都不难实现,所以不着急量。”

袁家华对招商蛇口“双百”计划中“百亿控股物业收入”的目标也充满信心。培养内功,不断提升项目管理能力,实现项目的质量发展。“对于现有项目,如果没有并购,预计2025年持有物业的收入将接近100亿;a。”

当绩效目标有明确的规划和实现路径时,重点将放在管理上。

“这给了我们更多的空间,即将到来的项目也有了更多的运营和塑造空间。”袁家华说:“因为一开始,我们不能只看营收,还需要做口碑、流量和品牌。”

“我担心一加入招商局蛇口,就把‘双百’两座山拿下。后来,我处理了。其实是可以做到的,更重要的是如何提高质量。”袁家华说:“希望接下来要做的每一个项目都是标杆。”

明确了方向问题之后,就要解决路径问题才能达到目的。

“到底是重轻兼得,还是重资产轻资产,才不至于砸烂央企的品牌?这是一道选择题。”袁家华指出,选择轻资产法的通常是受制于自身能力和资源的业主,因为自身运营的成功率难以保证。对于出口服务的央企,也要充分考虑轻资产项目的客观条件,保证“出口”效果,这关系到央企品牌的核心竞争力和长期市场影响力。

“刚来的时候,发现第三方轻资产项目多在一些三四线城市。我认为要做好轻资产,就要积极在一二线城市寻找项目。”袁家华说,过去几个月,三四线城市的很多项目都寻求与商户管理的轻资产合作。

“我们更喜欢一二线城市,但在一二线城市收购轻资产比较困难,大部分开发商都想自己做。”袁家华笑着说,市场是最好的老师,需求是最大的“主人”。“目前的市场情况是,行业内做轻资产的同行,大部分都没有把目标城市项目放在心上。”

但这并不意味着招商蛇口放弃了一二线城市,实际上是考虑到了不同城市的能级。一二线城市的扩张困境要克服,三四线城市的经营压力也要克服。

“轻资产将继续做下去。第一,锻炼团队,因为轻资产大多是有挑战性的项目;二是有助于提升公司价值。”

“轻资产产出的数量和规模将有助于公司在资本市场的表现。”袁家华说,因此,对于招商蛇口来说,它将是重与轻并重,而不仅仅是重与轻。

“所以我们最近开始签约一些轻资产,比如宁波的秀水街,然后是烟台的芝罘湾广场。”据了解,今年招行将开放杭州七宝花园城、凯里九方东方广场、徐州花园城等5个项目,其中凯里九方东方广场为轻资产出口项目。

未来房地产发展的逻辑会逐渐发生变化,长期来看会向“发展中的规模、管理中的价值、管理中的效益、创新中的竞争”转变。同时,招商蛇口也将从开发型向开发经营并重转变,从资产型向轻重结合转变,从同质化竞争向差异化发展转变。

对标与差距

“要成为财产的大持有者,我们希望能够在不同的位置持有。

有物业业态上分别对标现在的龙湖、华润、中海或是凯德。”袁嘉骅表示,相比另一些优秀的民企同行,他们的战略还有速度更适合招商蛇口。

在袁嘉骅看来,之所以要寻找对标企业,主要是让自身了解清楚,需要花多少时间把差距缩小。

“招商蛇口虽然做商业已经十多年了,但以前都是“野蛮生长”,全国商业整合之后与市场对比发现,我们还有不少的路要赶。”

“(对标同行)是让同事知道,别人已经做到了,但我们也许三年、五年后才能做到,实际上已经比别人慢了,希望能够在这三五年把差距缩小。”袁嘉骅透露,招商蛇口已经制定了赶超目标,并且在月度召开的内部会议上也会专门安排对于竞争对手的分析与解读环节,旨在知己知彼。

方向、目标、路径都已确定,最终就要落实在实际工作中,团队建设与团队执行能力决定“最后一公里”。袁嘉骅透露,招商蛇口近几个月通过市场手段引入了大量行业内专家,同时对现有团队进行重组。“把更合适、更匹配的人才放在更合适的岗位上,以优才适岗的原则多渠道、多手段打造团队。”“先打造体制,再加强内部人才培训,未来,大量管培生也会慢慢成长起来,这就是招商蛇口自己的核心团队。”

值得一提的是,招商商管也将原有部门按照专业化原则进行了调整优化。厘清了数字化中心、消费者中心、营运管理中心、空间设计管理中心、资产管理中心等各部门之间的关系,重新组织。“现在差不多已经落位,接下来四年,就是怎么培养能力,怎么做业绩。”

袁嘉骅指出,目前招商蛇口商业业务已经参照开发业务划分为七大区域。“区域开发团队能力很强,能够给商管业务赋能,各区域的开发团队与商管团队双背双考,商管区域的KPI考核一半由区域开发考核,一半由商管总部考核。”“大家的愿景一致,干劲也十足。”

“以前是可做可不做,然后是应该由谁来做,现在是大家一起做。”袁嘉骅表示:“最近招商蛇口拿的6个项目,都是商管区域总自己拿的。因为指标背在身上,他们也清楚,需要去做。”

采访结束后,袁嘉骅马上又要参加一个商业立项会,继续忙碌的一天。

以下为观点地产新媒体对招商商管总经理袁嘉骅先生的采访实录:

观点地产新媒体:您来招商商管的半年多时间里,已经发生了哪些变化?变化背后的逻辑是什么?

袁嘉骅:第一,把我们的“双百计划”理得更清楚,到底要做什么?是单纯走量还是说要质?还是说量和质都要并存?

“双百计划”,实际上招商蛇口现有物业加起来已超过100个,后来我们划了一条线,就是太小或者街边底商的不算,最终大概有60多个商业项目。不管是收购或者自己拿地开发,数量目标不难达到,所以重点不只在量上。我们更希望接下来所做的项目,每一个都是标杆。

收入方面,现有项目到2025年的测算收入也接近100亿。这是给我们更多空间经营现有项目,包括即将要开业的。

所以第一个问题解决了,我当初还挺担心的,一来就扛下“双百”两座山。后来我们团队经过梳理分析,重点不仅在扩张项目数量,更重要是怎么样把质量做起来。

第二,量或者质方面,到底是必须持有,还是说可以做一些轻资产?到底是轻重并举还是说专注于重资产,轻资产就别做了,免得央企的牌子砸了。

我们觉得轻重必须并重,不可以只做重或者只做轻。

做轻资产有两个原因,第一应该说是锻炼团队,因为轻资产项目不会简单,连业主自己都不敢做,付我们这么多费用,那肯定不简单,我觉得这能锻炼团队。

另一方面,是对于公司的价值,因为轻资产多了,资本市场上表现还是不错的。

第三,既然要做持有物业,要做大,我们希望2025年能够做到现在的龙湖、华润、中海或者是凯德。

招商蛇口虽然做商业已经十多年了,但以前都是每个城市自己做,整合起来就发现,对比市场还有不少的路要赶。所以我们有了标杆,至少知道要花多少时间把差距缩小。

第四,谁来做?怎么执行?过去这7个月,我们在做团队的梳理和打造,把一些更合适、更匹配的人才调到对应的岗位上,以优才适岗的原则从多渠道、多手段着手打造团队。

观点地产新媒体:大家总说招商缺乏商业的基因,您怎么看?

袁嘉骅:基因还是有的,只是开发的能力太强,所以商业比起来就是“小弟”。以前公司战略与行业一样比较看重开发,商业只要不亏本就可以了,反正多卖几套房子就回来了。

现在,商业方面我们采用的方法是以区域、城市为单位进行拓展发展,从今年3月份到现在,我们拿了6个新项目。

以前很多时候是被动,不会主动做商业,现在比较主动,拿的项目都很大,都是一二十万平米的项目。另外,现在我们的项目都会把较好的位置给商业,或者写字楼,住宅跟其他可能会放在后面。

今年开始已经有一些KPI下发到区域总,区域总和城市总都有压力,要完成一些商业的指标,到年底如果没有完成KPI,区域总会扣分,区域团队也会扣分,所以他们也很积极。

经过这段时间不断调整与适应之后,大家也明白,房地产开发难以再像以前十多年那样,以后更要看运营能力。

运营能力来说,商业和写字楼是其中一个,我们的邮轮、产业园,包括健康、医疗、养老、会展等,这些都是我们的持有物业。

观点地产新媒体:目前招商商管团队各部门怎么调整?按照什么想法划分?

袁嘉骅:我们将原有部门进行了梳理调整,差不多算重新整理了。

因为以前可能是人不够,或者商业的业务量没有这么大,很多部门兼顾很多工作,但商业是很精细的工作,要做精、做好不可能兼顾这么多部门,所以我把之前的部门重新梳理、拆分,现在有负责运营的营运管理中心,有负责空间设计、IP打造的空间设计管理中心等,就是把工作细化,专业化。

有的是老同事,有的是从别的地方调过来,有的是外招,然后重新组织。接下来四年,就是怎么把能力培养起来,怎么把业绩做起来。

观点地产新媒体:如今招商商管按照七个区域划分,这样做的目的是什么?各区域有具体目标么?

袁嘉骅:这七个区更多是按照开发来分的,因为我们每个区域都有一个开发团队,能力很强,能够给我们赋能。所以我们现在唯一能做的就是两个,第一,每个区域的商业管理团队“双背双考”,他们的考核,一半是区域,一半是总部。

每个区域、每个城市公司都往前冲,他们有很强的团队。而且商业管理团队还需要区域团队带着。以后怎么样调整,到时候我们再看。

最近,我们拿了6个项目,都是区域总自己把项目拿下来的,因为他们身上也背着指标,他们也清楚,需要去做。

所以当我们指标很明确的时候,就不会存在到底谁做。以前是可做可不做,后来是应该谁来做,现在是一起做。

观点地产新媒体:公司为何提出X+商业?X在前主要考虑因素是什么?

袁嘉骅:X+商业,实际上就是商业+X。

如果拿新项目,政府不单看中你的商业,也看中商业之后有没有其他东西,是不是有健康、养老或者会展、邮轮等,这也是命名时把商业放在后面的原因。

虽然最终商业是大头,但是我们要跟竞争对手有差异化。我们的“X+商业”,X就是其他的产业,可以是会展+商业、邮轮+商业,也可以是产业园+商业、酒店+商业,不会以单独商业形式出现。

最近拿的6块地里面,大部分也是综合体,比如说南京那块地,有长租公寓,还有写字楼。这些能够赋能商业,是脱离不了的业态。

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