酒店――一个值得其他业态借鉴的行业:房地产“新发展模式”探讨(六)

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5.房地产新的发展模式里的业务、业态

1)“租购并举”

2)“租赁住房”

3)“保障性住房”

4)城市更新/改造

5)老旧小区改造及社区养老

6)住宅物业管理及生活服务

6.退一步思考:究竟什么是“房地产”?“房地产”狭义化带来的问题

7.“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8.房企留下的“木马”――通过住宅物业,触达更广泛的居住服务市场

9.围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

上一篇讲了住宅物业公司如何帮助房地产企业与“存量资产”产生联系,如何通过扩大业务范围,突破基础物业的收入瓶颈,并承担更多的社区经济与公共职能。

住宅物业是围绕“居住”业态/空间的。同样的逻辑也可以推演到其他细分业态,成为房地产企业未来转型发展的方向。以下做一些举例。

1)从资产导向到服务导向转型的典例:酒店管理行业

其实,除了方向已经明确,但还在发展路上的中国住宅物业公司外,国际酒店集团是最有参考价值的。

a)“轻重分离”与“轻资产”

现在一般人不会认为喜达屋、希尔顿这类国际酒店集团是“房地产公司”,因为他们专事品牌运营。但在发家初期,他们都是自持酒店的,从资产所有者起家。但很快,他们看到了运营的价值,采取“轻资产模式”发展业务,为第三方业主提供运营管理服务。在第三方管理方面,还经历了从直营到加盟的进一步迭代过程。如此扩张,可以使得他们快速扩张管理网络,做大品牌,扩大市场份额及客户群体,获取更大的经济收益。同时,这种轻资产发展模式不需要依赖自有资金,没有相关的资产负债表风险。

通过几十年的摸索,这些国际酒店集团均完成了转型。在“轻重分离”“厘清”服务与资产的关系方面形成了共识:

――酒店集团专事酒店资产的运营与服务,一般不持有资产(或只持有极少资产)。形式可以是直营或加盟;

――酒店资产由酒店业主持有。业主可以是企业,也可以是金融/投资机构,或REITs。酒店资产属于房地产/不动产。

投资者也是相匹配的。热衷消费、服务概念的投资人会投资酒店集团公司;热衷不动产及资产价值的投资人则会投资酒店资产包(项目或平台)。

酒店品牌集团完成了从“资产导向”(通过资产增值赚钱)到“服务导向”(通过提供服务赚钱)。换言之,完成了从不动产商/开发商 向 服务商的转型。

b)做大蛋糕:突破酒店基础房费的瓶颈

这与住宅物业公司突破基础物业费的瓶颈本质相同:每晚的基础房间费就是这么高,终归是有瓶颈的。如果要扩大收入来源,就只能争取为住店客人提供更多的产品与服务,以增加收入来源,扩大最终收益。

如果把酒店公司收入里的基础房间费比作住宅物业公司收取的基础物业费的话,那么酒店公司向住店客人收取的除了基础房费以外的其他费用,就可以类比住宅物业公司向业主/居住者收取的其他“增值服务”(例如各类到家服务)。

酒店行业的特征是:住店的大多是短期客人,在酒店空间里只从事有限的活动――特别是城市里的商务酒店。所以,不可能所有产品与服务都做,必须摸索那些特别住客需求痛点的服务。

经过多年探索,酒店行业发现了若干最核心的痛点需求:

i)收入型:

――餐饮:客人必须要吃饭,要么在酒店的餐厅里吃,要么在房间里点餐(包括拿小冰箱里的饮料)。餐饮是最为核心、最必须的“增值服务”,是星级酒店收入的重要来源(可以占到四五成)。现代酒店运营集团均将餐饮作为核心能力,提供自助餐、多种口味的餐厅,以及高质量的房间点餐

――咖啡厅:满足日间的社交功能

――酒吧:在晚上营业,满足社交及娱乐功能

――商务会议:酒店的大型会议厅/宴会厅/会议室可提供商务活动空间,收取租赁费用

――社交活动:酒店的大型宴会厅可用于举办婚宴、私人排队、社会活动等,收取租赁费用。

――SPA/按摩:满足休闲需求

以上,餐饮大类(餐厅、酒吧、咖啡厅)等可以妥妥地占到高星级酒店收入四成以上,甚至更高。

还有其他一些收入型的服务,逐被淘汰的,例如负责打印、传真、票务的商务中心;还有早年中国星级酒店喜欢配置的高端购物。

酒店所提供的其实

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